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Por: Mauricio Luna
Consultor Senior y Coach Think Talent.
mauricio.luna@thinktalent.mx
¿Te ha sucedido que, después del gran esfuerzo que implica generar planes y programas de capacitación para tus colaboradores, el mayor dolor es “convencerlos” de que los lleven a cabo? Este artículo es para ti.
En entregas pasadas enfatizamos la importancia de siempre alinear nuestros esfuerzos de Capacitación con la Estrategia del Negocio, es decir, entender qué es prioritario para nuestra Organización y qué debemos desarrollar en nuestros colaboradores para que su desempeño contribuya a esos objetivos de Negocio, esto es algo que siempre recomendaremos como primer paso para diseñar nuestro Plan de Capacitación.
El resultado de este ejercicio es contar con una lista de prioridades de desarrollo (competencias) para todos los colaboradores y, a la par, identificar aquellas “dolencias” particulares de algunos colaboradores para que, a través de su Plan de Desarrollo, él pueda solventarlas. Es aquí donde “tejemos a mano” los esfuerzos de desarrollo de aquellos colaboradores a los que, por su potencial, decidimos apostar e invertir más.
¿Te suena familiar lo anterior? ¿Te suena conocido también el hacer este esfuerzo y luego tener que “perseguir” de los colaboradores para que lleven a cabo sus Planes de Desarrollo? ¿Te has preguntado por qué, si la empresa está haciendo una inversión en ellos, algunos responden casi “a la fuerza”? O peor aún ¿Te ha pasado haber hecho una inversión importante en algún colaborador clave en programas, coaching, mentoría, etc y que al final éste decida abandonar la Organización?
Estas y otras situaciones parecidas pueden ser más comunes de lo que quisiéramos y sin duda alguna, muy frustrantes. Pero ¿Por qué sucede esto? ¿Por qué algunas personas no capitalizan la inversión que las empresas hacen en sus Planes de Desarrollo?
Cuando los clientes me comparten estas inquietudes, lo primera interrogante que les pongo en mesa es ¿Y les preguntaste si lo plasmado en ese Plan de Desarrollo es lo que querían? ¿Platicaron acerca de cuáles eran sus intereses o hacia dónde querían enfocar su carrera? Es aquí donde empiezan a “caer los 20’s”
Para quienes somos responsables de los temas de Talento en las Organizaciones, no es ajeno escuchar, cada vez con más fuerza, lo relevante que es para las personas enfocarse en sus intereses y lograr un balance de vida; esto, traducido en términos de Talento es contar con un Plan de Vida y Carrera.
No, no me refiero a las Rutas de Carrera que muchas Organizaciones han desarrollado para trazar el camino natural que seguirá una persona dentro de la Organización, ocupando diferentes puestos y que, vale la pena mencionar, en muchas ocasiones se llevan a cabo sin que el colaborador sea plenamente consciente de ello. No, no me refiero a eso, si no algo muy distinto, un Plan de Desarrollo que refleje los intereses reales del colaborador, donde éste es el principal responsable de llevarlo a la realidad.
Y es aquí donde surgen más preguntas ¿Y si las prioridades del colaborador son distintas a las de la Organización? ¿Entonces cómo vamos a cumplir con los objetivos de negocio? Lo primero que sugiero tener en mente es que, es preferible darnos de cuenta de esto a tiempo, antes de asumir que ese colaborador clave al que pensamos invertirle, desea a su vez, invertir su energía y talento en los planes que la Organización tiene para él.
Que los colaboradores se planteen estas inquietudes y nosotros como RH, sepamos cómo manejarlas es, sin duda, un cambio de paradigmas que no es fácil transitar, por lo que te recomendamos avanzar un paso a la vez, de forma gradual. Así que, puedes iniciar con este esfuerzo con una población en particular ¿Qué tal tu misma área de RH para empezar siendo ejemplo?
¿Cómo hacer un Plan de Vida y Carrera?
Lo primero que debemos tener claro es que el principal responsable de generar su Plan de Vida y Carrera es el propio colaborador, nuestro rol como RH es facilitar que esto suceda proporcionándole orientación y guía.
Primero el Plan de Carrera…
¿Qué posición objetivo le gustaría tener en su carrera profesional? Esto debe ser a no más de tres años
¿Cómo llegar ahí?…
¿Qué experiencias críticas (proyectos, asignaciones, responsabilidades), habilidades y conocimientos son necesarios para para poder sustentar esa posición?
¿Cuál debería ser su red de relacionamiento para poder alcanzar esa posición? ¿Con quién es imprescindible que se relacione, conozca o pueda coincidir en proyectos, sesiones o eventos, que pueden ser aliados para su crecimiento?
Un Plan de Acción. Una vez realizado lo anterior, será necesario plasmarlo en un plan con acciones específicas a tres años, dividiéndolo de manera anual, iniciando de inmediato.
2. Segundo, el Plan de Vida
¿Cómo se ve la persona, a no más de tres años, en su vida personal? ¿Quizás con pareja, comprometido, casado, con hijos, viajando?
¿Con qué personas debería relacionarse? Ya sea por sus ocupaciones, intereses, valores, creencias, etc.
¿Qué demanda el tipo de vida que está visualizando? Por ejemplo: home office, horarios flexibles, ubicación para vivir, etc.
Ahora bien ¿Cómo compaginan estos dos planes?
3. A lineando el Plan de Carrera con el Plan de Vida ¿Sus aspiraciones laborales pueden empatar con su vida personal? En caso de que no ¿Qué se puede hacer para lograrlo? Por ejemplo: el objetivo es obtener un cargo ejecutivo en la empresa, pero a su vez dedicarle más tiempo a su familia o bien, poder viajar mas seguido, hacer deporte, etc. ¿Esto es parte de los diálogos con su jefe? ¿Existe la apertura para ello (de ambas partes)? ¿Ambos respetan sus horarios de trabajo? ¿Qué tan capaz es el colaborador de decir “no” y poner un “basta” a aquellas responsabilidades que adquiere por afán de demostrar que puede con lo suyo y lo de otros…Es decir, hoy ¿Cómo se está haciendo responsable de su futuro?
Llevar todo esto a la realidad requiere un manejo muy cuidadoso, empezando por tener presente en todo momento que esto es un ejercicio para alinear nuestras visiones, talentos y esfuerzos en un futuro deseable para ambos, Colaborador y Empresa; pero no debemos generar ninguna expectativa o idea de que estos planes se llevarán a cabo de forma automática o que el responsable de llevarlo a la realidad será la Organización, esto requiere compromiso y honestidad de ambas partes.
Como dije al principio, transitar este camino no es fácil, pero la evidencia nos dice que es la mejor vía para explotar el talento de las personas en aras de lograr los objetivos que nos satisfacen a ambos.
¿Y si la Cultura de mi Organización no está lista para un cambio así? Esto es algo que escucho muy seguido desde el inicio de mi carrera, hace más de 15 años, con estas y otras iniciativas. Mi respuesta siempre es la misma: mientras sigamos repitiendo que no estamos listos, nunca lo estaremos; aunque suene obvio “la Cultura se hace haciéndola”, con nuestras iniciativas y acciones de todos los días, un paso a la vez.
Mauricio Luna es experto en Gestión de Talento y Aprendizaje. Es Coach Ontológico Ejecutivo, Catedrático de Posgrado y cuenta con más de 15 años de experiencia en materia de RRHH en empresas internacionales, brindando soluciones formativas para México, EUA, Colombia, España y Brasil.
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