Talento 4.0: Aseguramiento de la línea de sucesión en la empresa: proceso estratégico para que RH se pueda sentar en la mesa de los adultos - Julio 2024

Por: Ginnie Dorado

CEO de THINK TALENT

ginnie.dorado@thinktalent.mx

Siempre he comentado entre mis clientes y colegas de la función de recursos humanos que Capital Humano es un área de ciclos. De enero a marzo, es la época con enfoque a desempeño, dónde se cierran objetivos del año anterior y se evalúa el desempeño individual asociado con compensación variable, pero también es el tiempo para tener conversaciones de retroalimentación y desarrollo con los colaboradores preparándolos para los retos  que se tendrán en el nuevo ciclo de la operación del negocio. A partir de abril hasta mediados de año es la temporada del proceso de Planeación de Talento, en dónde las compañías mapean el talento con el que cuentan, identifican sucesores de posiciones clave o críticas y se afinan sus planes de carrera, se diseñan planes de desarrollo para el talento clave y se refuerzan estrategias de retención de talento. Segundo semestre del año, es tiempo de poner manos a la obra a las estrategias de desarrollo y retención de los diferentes segmentos.

En mi opinión, el proceso de sucesión, es uno de los procesos más estratégicos de la función de recursos humanos, ya que se desdobla la estrategia de negocio en materia de talento, este desdoble tiene cómo objetivo asegurar que se cuenta con el talento necesario para crecer, ser competitivo, ser sostenible, transformar cultura y asegurar las transiciones de liderazgo. Por lo cual, es crítico que haya recursos para asegurar que este proceso siempre se realice de manera adecuada, de lo contrario conozco varias organizaciones que al dejar de dar seguimiento a este proceso actualmente tienen un problema grabe de transición de liderazgo, y otras organizaciones que nunca tomaron en serio este proceso, en menos de 10 años tendrán más de la mitad de sus ejecutivos en edad de jubilación, y otras muchas familiares, que el fundador no puede retirarse porque existe un inminente riesgo de que el negocio no siga en pie, ya que es el hombre o mujer orquesta.

Lo anterior le implica al equipo de Capital Humano, entender a fondo los retos estratégicos del negocio, sus principales variables financieras y operativas, así como tener un alto capital moral y de influencia con el Comité Directivo y principalmente con Dirección General. Ya que este proceso obliga a tener conversaciones de valor y estrategia en talento, tocar temas álgidos para la organización cómo tiempos y planes de jubilación de líderes, planes de sucesión factibles, cuestionamiento de colaboradores identificados como cartas de reemplazo para asegurar cumplan con el perfil que se necesita y claridad en brechas para diseñar planes de desarrollo individual efectivos. Así como generar un alto involucramiento de los líderes de la organización en la gestión y desarrollo de sus sucesores.

La pregunta que seguro te estás haciendo al leer este artículo ¿Qué pasos necesito seguir para definir planes de sucesión? Lineamiento importante, comienza por aquellos puestos que son críticos para la continuidad del negocio, es mejor calidad que cantidad.

1. Identificar puestos críticos en la organización

2. Mapear el talento que ocupa los puestos críticos, usa metodología 9box

3. Identifica sucesores de esos puestos críticos

4. Diseña planes de retención y desarrollo para los ocupantes de puestos críticos y sus sucesores

5. Asegura tener conversaciones de desarrollo y aspiraciones con los ocupantes actuales y sucesores de puestos críticos

6. El proceso debe de ser capitaneado por Dirección General, operado por los líderes y guiado por RH

   
   

Existen métricas que ayudan a evaluar la efectividad de nuestro proceso de sucesión tales cómo:

• Movimientos cubiertos por su carta a de reemplazo

• Desempeño satisfactorio y/o sobresaliente de quienes fueron cartas de reemplazo al ocupar la posición objetivo

• Posiciones Cubiertas de Talento Interno definido en el Plan Estratégico 

• Talento clave ocupando posiciones críticas

Me preguntan constantemente, ¿que tamaño de empresa requiere un proceso de sucesión? y siempre contesto: a partir de una empresa de 50 colaboradores hacia arriba es necesario desarrollar sucesores sobre todo de puestos críticos.

En esta edición hemos curado material que te permitirá invertir poco tiempo en estar actualizado sobre lo que pasa en el mundo de los negocios y su talento, fortaleciendo así tu pensamiento crítico.

¡No olvides visitar nuestra página web www.thinktalent.mx, ahí encontrarás más contenido de tu interés!